对话奶糖派大白：商业的本质是利他，慢不代表做不大
作者：谢林祁
在沙滩上建大厦，大厦将永无建成之日。
这是《新约》中的典故，也是过去几年国内创业环境的一个缩影。尤其是消费品行业，资本和流量助推了一定程度的创新，但更多的还有急功近利的野心。
高楼起得飞快，但一个大浪过来，等一切化成泡影大家才幡然醒悟。“很多人还是太浮躁，总想短时间内做成一件事，但从战略管理的角度来看，往往你容易的事情，别人也容易。”
在浪潮新消费最近的一次深度对话中，大杯内衣品牌奶糖派创始人大白提到了lululemon的案例：
和大多数品牌一开始就通过经销商铺全国的做法不同，lululemon对开店的要求非常严苛，它在上海开设第一家工作室之前就经历了2-3年漫长的准备期，尽管早期的增速很慢，但它的发展却很坚固，最终一步步赶超了比它店铺多十几倍的品牌。
“所以早期的慢不代表企业未来做不大。”要想真正踏踏实实地解决好问题，比别人更高的成本、忍耐更长的时间，往往是品牌必须要承受的代价。
任何一个内衣品牌，面对这几年风靡的“无尺码”概念，都很难无动无衷。这种解决方案确实满足了很多人最基本的舒适需求，但也没有大家想象得那么全能。
比如无尺码实质只是简化尺码，不是真的适合所有人；比如无尺码为了实现充足的弹性，就必然需要一定的面料厚度，很难兼顾轻薄透气……大白认为，不同场景、不同用户的需求不同，单纯做“减法”不会是行业的终局。
奶糖派在2016年做这类软支撑内衣的时候就把它定义为“懒人文胸”，它有特定的应用场景，但针对不同尺码和胸型做“加法”，也就是做更加专业化和多元化的产品才是长期“难而正确”的事情。
这件事确实很难，大杯文胸人群小众、产品也难研发，奶糖派第一个订单1000件内衣就包含了46个尺码……奶糖派今天已经有超过1万个SKU（商品最小计量单元，具体到款、色、码），光生产和库存管理就已经是很大的挑战，但这也倒逼着奶糖派的供应链管理能力超越了绝大多数同行。
“这件事情的难点依然很多，但我们从来不怕，因为难点攻克之后就都会变成我们自己的能力。”
奶糖派成立于2015年，是国内第一家专注研发生产大杯文胸产品的品牌，目前已获得六十多项国家专利，是天猫大杯文胸品类第一，并在2022年完成近亿元B轮融资。
浪潮新消费：你在为妻子挑选内衣时发现了大尺码内衣背后的市场缺口，并于2015年创立奶糖派。从一个契机开始，到常态化的运营，让你坚持到现在的正反馈是什么？
大白：很久以前我就听说过大胸女生的内衣不太好买，至于痛点到底是什么，这对她们的生活又造成了怎样的影响，作为男性我其实并不清楚。
2014年我太太怀孕，当时我和一家孕妇内衣公司有业务合作，所以负责帮她挑选内衣。在这个过程中，我发现存在几个问题：
首先，市场上的产品供应非常有限。很多内衣品牌都会做到D杯、E杯，但款式却很少，何况后面的F、G、H等更多罩杯都是缺失的。还有一些特殊尺码的人群，也很难购买到产品。
其次，用户的普遍感受是“有些尺码虽然有，但舒适性很差”。
除了产品层面的缺陷，我发现对大杯内衣有需求的人群也在增加。
我在豆瓣把自己的研究发出来之后，遇到了一个用户社群。这个社群的成员在2013-2014两年多的时间里，尝试在世界各地搜罗大杯文胸，但她们发现海外产品虽然丰富，却不适合中国人。于是，我们决定一起着手做这件事。
在启动这件事的过程中，我们的正向反馈主要来源于两个方面：
第一，用户的反馈。通过了解，我们发现绝大多数女性对胸型、尺码和内衣的了解都非常匮乏，所以我们在起步阶段就做了很多科普工作，来帮助大家正确认识自己的身体和内衣。
这段时间里，虽然还不是提供我们自己的产品，但已经有很多用户感到受益了。
在我们公众号的留言区，可以看到很多用户在讲述自己的故事。有的人从高中开始就关注奶糖派，正确认识了自己的身体、穿对内衣，解决了身体不适的问题。
还有一些比较丰满的女生在生长发育过程中遇到了很多挑战，变得自卑，形成了含胸驼背的习惯，通过奶糖派的宣传科普，她们找回了自信。
用户的反馈持续激励着我们，也是支撑我们挺过困难时期的一大动力。所以这么多年以来，我们一直尝试解决更多用户的需求和痛点，即便是小众人群中的小众。
第二，同事的反馈。我们公司最初的成员大多来自于刚提到的用户社群，大家其实并不知道业务能做多大，只是觉得这件事很有意义。
2017年我们在全国开展线下活动，开始招收更多的同事。有一个在北京的社群用户，之前在豆瓣上写科普、一对一帮助过很多女生，她加入公司的时候特地来跟我说：“大白，你今后一定不能把公司卖掉啊，这个事业我要做一辈子。”类似的情况非常多。
所以不单单是用户的正向反馈，还有团队成员帮助他人的使命感，支撑着我们坚持做下去。
浪潮新消费：是从什么时刻开始，这个偶然的选择变为了坚定的信念？
大白：其实和我的人生选择有很大关系。
有一次，我参加自我成长的课程，老师提出了一个问题：你的人生理想是什么？我说我想做一家伟大的企业，但当时心里并不知道一个伟大的企业到底应该如何定义。
在开始做奶糖派之后，我内心里的画像越来越清晰了——伟大的企业不一定是规模有多么宏大，而是真正在为社会创造正面价值。它不是在重复地做别人做过的工作，而是在创新，以及帮助更多的人。
我们2015年刚起步时谈了天使投资，结果还没3个月投资就黄了，于是我们三个最早期的创始伙伴筹钱自己做。
奶糖派的联创之一、产品负责人阿璞，是奶糖派的灵魂人物。她是刚才提到的社群的发起人，当时在念建筑设计的大五，已经联系好了德国留学。临近出发的前两三个月，我们认识了，最终她决定不出国，留在国内创业为大胸的姐妹们做内衣。
我当时和她说：“创业失败的概率在90%以上，你有没有做好心理准备？”但她依然非常坚定。
我也是放下了很多收益，全身心投入这份事业。包括我们另外一位联创奕然，2015年年底放下律师的本职，从上海来到广州，投身到奶糖派的事业中来。
所以并不是在某个时点选择转化成了信念，而是我们一开始就发现了这件事的意义与价值，很决然地选择做这件事，这种坚定在后续的过程中不断被强化。
浪潮新消费：公司不可能只有使命感，而不拥抱商业效率，为了让企业更加健康、良性地发展，是否在这方面做过取舍？
大白：有些时候大家看不懂奶糖派做的事情，可能是因为不理解我们背后的商业模式。
有本书叫《发现利润区》，里面会提到各式各样的商业模式。比如lululemon的做法就和NIKE、adidas完全不同，它早期的增速和发展会更慢，但一步步成为了全球第二的运动品牌——早期的慢，并不代表企业未来没法做大。
我们做的市场当下还比较小众，未来可能变成一个大众市场，但需要十几年，甚至二三十年的时间演变。针对这样一个特殊市场，我们要采取特殊的做法。
奶糖派其实是一个长期服务于人的生意模式。对于标准的电商公司而言，他们的公式是GMV=触达×转化×客单×复购，而我们则是GMV=用户数×LTV。
模式不一样，做法必然会有很多不同。
很多时候大家把情怀和使命搞混了。使命没有那么高大上，通俗来讲就是“为怎样的一群人，创造怎样的价值”，比如“与大胸女生共创美好生活”就是奶糖派的使命。
这其实也是商业，因为商业本身就应该是利他的，使命和商业并不一定会有冲突。
举个例子，很多人不理解奶糖派为什么要生产少量65K、70K这样的尺码，看起来会亏钱。
我们做这件事有点类似于车企一定会做一些高性能车型，代表一种技术能力和用户心智。我们并不是脑袋一热做的决定，而是充分考量了这件事的价值与意义。
当然，商业归商业，公益归公益。如果企业有利润，我们可以拿出一部分资金做公益，帮助没法通过商业手段服务的那群人。所以使命并不一定和商业有冲突，重要的是找到合适的商业模式，用背后的逻辑完成使命。
浪潮新消费：奶糖派为了满足用户需求做了很多SKU，一直在做加法，而这几年比较火的无尺码内衣则是在做减法，你怎么理解这个问题？
大白：无尺码在我看来更多是一个营销概念，并不存在真正的无尺码。因为没有一款内衣可以从A罩杯一直装到K罩杯。
只能是一定范围内的无尺码，比如基于面料回弹力等性能的提升与改善，覆盖6到9个尺码，但不能无限放大。所以我们更愿意把“无尺码”称为“简化尺码”，这是背后的底层逻辑。
之所以2020-2021年“无尺码”的概念取得巨大成功，有以下几个主要原因：
一是大杯用户在国内属于小众，70%的人都是A、B、C杯，所以大部分用户可以用无尺码覆盖。
二是当时电商直播的两大头部主播把量突然带大，而把内衣变成标品、资本的助推都放大了直播的效果。
三是在此前很长一段时间内，大多数女性并不清楚自己的尺码，而选不对内衣穿戴体验就不太好。无尺码是电商层面上一个比较好的解决方案，快速满足了大家最基本的舒适需求。
四是无尺码比较适合没有太大活动量的穿戴场景，而疫情期间大家居家时间比较多。
但当使用场景变化时，即便是A、B、C尺码的人群，也会发现无尺码内衣无法满足需求。比如想夏天出门逛街，需要更轻薄透气的文胸，这类产品就不再适配，因为无尺码要有充足的弹性，必然需要一定的面料厚度。
所以是天时地利人和让这个概念出圈，并不代表着这个市场未来都是无尺码。比如现在的天猫行业赛道里就没有“无尺码内衣”了，而是“软支撑内衣”——软支撑和简化尺码是这类产品的特质。
我们并没有认为这是一种不好的工艺，其实奶糖派也有丰富的软支撑产品，甚至2016年就有研究了，开始得更早。2021年我们最开始推出这类产品时，定义为“懒人文胸”，就是大家可以在懒得选，或者慵懒的时光里选择这类产品，这是一种“减法”。
与之相对的“加法”是我们2015年开始做的分胸型内衣，不仅有尺码的区分，还有胸型的区别，选择的维度多了一层，更加专业化和多元化。
在不同的场合下用户的需求不同，单纯做减法只能满足特定的应用环境，所以我们既提供精细化的内衣，又提供居家舒适的简化尺码产品。
面对加法和减法的问题时，可以选择绕过去，也可以选择攻克难关，我们在做的是难而正确的事情。
浪潮新消费：在针对大胸女生这个小众群体扩SKU的过程中，这件事具体难在哪？
大白：我们有超过1万个SKU，并且未来数量可能还会继续增加。但大家有时候会误解，我们其实并没有1万个款式，SKC（款色）也就几百个，只不过因为尺码非常丰富，所以会带来这么多SKU。
落地的商品和库存管理是我们要切实面对的问题，但这其实叫作品牌定位和商业模式的“配称”。这些事想做好很难，但并不是做不了。
比如我们的第一张订单是生产1000件内衣。
首先，内衣行业的订单量通常在一个款式5000到20000件，1000件是一个很小的订单。其次，我们这1000件又分为两个颜色，每个颜色又分别有46个尺码，所以平均一个尺码只有10件左右。
因此，当时没有工厂愿意接这个活。
我们很艰难地说服了一个工厂为我们生产，这个过程类似于打版。但在磨合阶段，我们发现困难来源于内衣工厂大批量生产模式的不适应，并不是不能做。
所以2017年年初，我们投资开了一家工厂，专门负责小批量、多尺码、多批次的快反生产，这个问题就被解决了，其实并没有那么难。
当然实际落地到操作端，需要对生产线进行重组，对员工技能也提出了多样化的需求。比如原来一个员工只需要坐在生产线上操作一道工序，这叫大流水作业；我们做成小流水，可能要求他做三道工序。
生产线重组后的生产成本虽然比大批量生产的更高，但还是可控的，没有高到十几二十倍。
再比如说仓库管理，对于其他品牌来说，可能一个很大的货位就放一个SKU。
而我们仓库的一些库位就类似于丰巢的信箱，一位一SKU，就放那么几件，可以充分利用空间。我们线下门店的仓储也不是传统的货架，而是像中药药房的抽屉，每个抽屉放一个尺码的产品，这些就是我所说的“配称”。
要想做好事情，一定要有自己独家的本领，我们独家的本领就很多。
很多人会觉得奶糖派虽然先做了这件事情，但其他人很容易降维打击，只要把尺码做大就好了。姑且不谈研发过程没有想象中那么简单，单是生产到存放的管理就非常复杂。
我们请了硅谷的供应链专家为团队做需求计划管理培训，他一开始对我们的评价就很高，说奶糖派的供应链管理能力已经超越90%的企业。
大家的侧重不同，需要锻炼的能力也就不一样，长跑的要锻炼耐力、短跑的要锻炼爆发力。想要做好大杯文胸，所需的技能比较多，难点也确实多，但背后总有解决方法。所以使命和初心很重要，认定之后就要坚持做。
相比于很多一两年就跑起来的品牌，我们是慢的，但从更长的时间周期来看，则需要留给时间来检验。
当看到高科技的AI、马斯克的火箭回收，我会觉得我们做的不算什么。可能也是因为国内的创业环境相对浮躁，有些时候大家太过急功近利，总想短时间内做成一件事情。
但从战略管理的角度来看，往往你容易的事情，别人也容易。在资本和流量助推下，看上去高楼一下就起来了，但可能一个浪打过来就坍塌，就像在沙滩上盖房子，无险可守。
奶糖派做事之前会有充分的战略考量，我们称之为“战略的控制点”，俗称壁垒、护城河。很多东西是隐形的，外界看不到企业内部在做什么——为了服务好小众人群，我们要承担更高的成本和代价、忍耐更长的时间。
因为对于小众人群，营销不能采取大流量、大投放的打法——我们也花了不少的钱去试，经过验证发现确实不行。
哪怕ROI和人家做得差不多，但因为我们的尺码更多，用户在线上的选择体验没有那么好，特别是在用户静默下单、冲动购买的情况下，可能会造成更高的退货率和更低的客户满意度。
我们后来慢慢减少了这样的做法，回归到早期通过内容、用户口碑裂变和线下做增长。短期内肯定比大流量的打法慢一些，但一旦做好，取得的效果也会非常惊人。
就像lululemon，它对开店的要求非常严苛，在上海开设第一家工作室之前有2-3年漫长的准备期，和大多数品牌一开始就通过经销商铺全国的做法不同，但它的发展是坚固的，会一步步赶超比它店铺多十几倍的品牌。
所以，要自己想清楚，然后去做长期的、难而正确的事。
浪潮新消费：你想做一个对全年龄段大胸女性友好的品牌，在这个过程中，有很多产品的延伸方向。
比如针对某个年龄段的用户做横向的延伸，生产更多尺码和款式的内衣；从生命周期的维度来看，女性步入中老年胸型都会发生变化，又要做一些纵向的产品延伸；你们还做了诸如内裤之类的产品。
在这么多方向的SKU扩展过程中，你们如何评定优先级？
大白：公司的战略不是我一个人定的，我们的战略会议有10-20人参与。我们会看市场的规模和趋势、赛道的利润情况和竞争激烈程度、产品开发的难度，直到找到战略机会点，才开始考虑落地。
因为在市场细分之后，可选项非常多，要深度思考是不是到了合适的切入时机。
至于用户划分，我们会用人生阶段而不是年龄来定义。因为用年龄划分很不准确，每个人的发育期不同，哺乳和生育的年龄也不同。
所以我们把用户分为发育期的少女、中学生、大学生、初入职场的新锐、精英白领、准妈妈人群，再到哺乳和产后、养育期、更年期，以及银发等不同阶段。
奶糖派内部针对不同的人群有专门的小组，项目负责人会和该阶段的用户组建产品社群，通过研究这群人的生活，了解她们的实际需求，把所需的产品按照重要和紧急程度一项项列出来，再加入对开发周期的考量，逐步丰富和完善产品矩阵。
比如孕期女性的胸部会大2-3个罩杯，原来是D、E、F的，孕期基本就是F、G、H、I，这个问题在市场上没有很好的解决方案，那么这件事就是我们必做的。
当然我们也会考虑用户的便利性需求，比如内裤。但做内裤这件事上我们是非常克制的，一直到去年，奶糖派的文胸销量占比都是97%。
其他内衣品牌哪怕以文胸为主，这个品类也只有70%左右的占比。
我们后来文胸产品丰富了，团队力量也增强了，才开始考虑内裤这样的产品，因为这类产品的用户呼声很高——都来你这买文胸了，配套个内裤不行吗？其实对我们来说，这件事比较简单。
又比如乳贴，夏天女孩子喜欢用这个作为文胸的替代，我们就做更适合大胸的乳贴；再比如家居服，我们会做能让大胸身材穿上不臃肿的款式。这些都是我们根据用户没被满足的需求做的品类延展。
我反复和同事强调一点，大多数品牌做商品规划来自于市场数据，但我们关注的是小众人群，而且做的很多属于目前的空白市场，去看数据永远看不出来未被满足的需求。
就像奶糖派刚开始做的时候，其他内衣公司之所以不重视大杯市场，是因为它们的销售数据显示，这些D杯以上的产品只占销售总额的3-5%。但没有产品怎么可能有消费？
所以我们需要做用户洞察，而不能只看市场上已有的数据。把自己的所有判断定义成假设，测试是否真的有这么多用户有这项需求，再通过产品社群征集用户想法，最终把产品落地。
浪潮新消费：文胸类产品非常适应线下场景，但奶糖派拓展线下渠道比较晚，2019年才开设第一家，这种“慢”是出于哪些维度的考量？
大白：2015年我们做商业计划时，就非常明确地提出要做线上线下一体化，但当时不得不面对一个问题——当时国内这类产品的版形基础非常弱，总分10分，A、B、C杯可能可以达到7-8分了，但是更大杯型的只有3-4分。
在没有成熟且丰富产品的情况下，直接开线下门店是不现实的。
所以在2015-2019年，奶糖派没有做多少营销推广的动作，全身心扑在产品社群和从0-1的产品开发和产品迭代上。因为一件成熟的文胸产品基本需要3年时间，从开发、售卖，到达成一定销量后的反馈再优化，大概需要2-3轮，而且大杯产品本身会更难。
另外，在2016-2018年间，我们在30多个城市开展线下活动“美兔私享”，一对一服务了5000多用户，并在这个过程中搭建了线下服务模式的雏形，我们称之为“胸型管理顾问”。
这种服务和传统线下内衣店的非常不同。传统的是用户自己选款，可能导购推荐一下，拿去试衣间试穿后购买。
而用户去我们的线下门店，根本不用看产品，直接进试衣间。
胸型管理顾问会根据用户反馈，分析在内衣选择和穿戴中可能存在的问题，然后测量7项胸围数据，根据实际胸部形态的差异性提供不同的内衣解决方案，再帮忙试穿，顺带教她如何正确穿戴，如果有胸部变形问题还会为用户提供改善的解决方案。
我们线下的服务经历了多年的打磨，里面包含非常多的细节。比如帮用户试穿内衣，人家脱衣服的时候你就看着吗？所以我们试衣间会多一张帘子，用户穿脱的时候，如果在意就可以把帘子拉起来。
所以我们并不是到2019年才开始做线下，而是正式开店，而且当时奶糖派才拿到第一轮的天使投资，得到了基本的开店测试的资金。
但开店没多久就出现了疫情，一直等到2022年，我们认为必须得开始了，所以去年开了8家线下店和3个工作室，今年又开了1家。
现在有很多品牌，商业模式还没有得到充分验证、尚处于从0-1的阶段，就大量铺开，之后亏得一塌糊涂再骤然收缩。所以线下开店要有耐心，我们就非常讲究原点期的验证，必须先把模式跑通。
难点确实很多，但我们从来都不怕，因为攻克之后就变成了自己的能力。比如线下怎么管理商品、怎么选址、如何备货、试衣间放几件产品、人员如何培养等等。
浪潮新消费：当下很多人都处于迷茫的状态。你认为在面对未来的不确定性时，需要抱有怎样的态度？
大白：要想明白自己的使命是什么，清楚这件事后，不论经济环境怎样变化，战略上都保持笃定，做一些策略和战术上的调整，这样心里也就不会慌乱。
顺境、逆境都会经历，一年春夏秋冬，冷暖都很正常，冷的时候就多穿一点、吃饱一点。虽然市场环境充满了不确定性，但我们的内心其实很坚定，因为用户的需求和痛点是一直存在的。
按照自己的节奏做事，做好各类风险的防范措施，我认为这是一种比较好的心态。
