3年5亿:罗曼电动牙刷的 “专业” 侧翼战| 张知愚
罗曼电动牙刷的代表性在于,它是代工企业转型品牌的成功案例。
其母公司本身是一个典型的小家电制造企业,从产品向品牌的转变,可以给众多的中小型制造企业很多启发。
例如对品类赛道的选择,对竞争对手的选择,对顾客机会的洞察等等。
这些动作在大企业里看来都是标准动作,不值得再学一次,但是在长三角和珠三角的代工企业来说,这些知识还是有效且先进的。
选择赛道:兼顾趋势优势
传统制造业组织做品牌的第一步就是选择赛道,因为对于代工企业来说,它能制造的东西非常多。但是制造出来的东西,不代表都能靠自己卖出去,所以选择正确的品类赛道也就显得格外重要。
就罗曼品牌的母公司来说,它是一个典型的制造业组织。罗曼是一家偏安东莞樟木头镇的生产制造企业,成立于2006年。公司以专业生产美发电器:理发器、电吹风、卷发器、直发器、剃须刀。厨房电器:咖啡机、奶泡机、厨师机等为主导;集设计、研发、生产、销售于一体;拥有自营进出口权。
如果从制造能力看,它可以在很多品类上打造品牌。
就像圣农这个企业一样,它可以生产牛肉、炸鸡、鸡胸肉,也可以经营炸鸡餐饮连锁。但是经过分析之后会发现,其实真正有前景的机会并不多。
例如圣农就不适合做炸鸡餐饮连锁,因为它是肯德基的最大供应商之一,这个业务做大了会影响现有业务。圣农也不适合做鸡胸肉,因为它的整个市场也就2亿,不适合圣农这种百亿级体量。
在罗曼这个案例中也存在类似的问题,不过它的问题不是太大,而是太小。它不是像圣农这种只能选择体量足够大的赛道,而是只能选择体量适合自己的赛道。
剃须刀这个品类首先被放弃了,因为国外品牌如飞利浦、吉列的地位很难撼动,国内的飞科、奔腾也在剃须刀品类深耕多年。竞争格局很难打破。
电吹风这个赛道也被放弃了,因为国外品牌戴森做得风生水起,罗曼在这方面也没有足够的技术积累。这的确是一个很有增长空间的品类,如果剃须刀也在飞速增长的话,罗曼就可以选择做剃须刀品牌。
选择品类赛道的关键是兼顾趋势和优势。趋势指的是这个品类还有很大的增长空间,竞争格局未定,新入局者有机会。优势指的是企业具备这个品类的技术能力。
综合对比下来,火橙专家帮助罗曼选择了电动牙刷这个赛道。
从趋势性上看,电动牙刷在国外的使用率超过60%,国内一线城市普及率不到8%,有很大的增长空间。并且国内品牌Usmile和小米增长快速,证明品类趋势很好。
从竞争性上看,国外品牌占据400到500的价位。国内品牌Usmile在300到400的价位,小米占据百元价格带。在小米和Usmile之间也有很多品牌,但是并没有哪个品牌能够占据这个价格空位。
定位理论中讲到的竞争,是指认知中的竞争。如果一个价格空位有很多企业在做,并不代表这个空位就没有机会,只要顾客认知中这个空位还存在,竞争机会就存在。
例如在调研中,顾客对400元以上的产品能想到飞利浦等品牌,在300到400元之间的产品能想到Usmile,在百元价格带能想到小米。但是在百元到300之间的价格空间,顾客想不到哪个品牌有代表性。
顾客认知中的空位,就是我们说定位机会。
总结下来,有增长空间、竞争格局未定、符合企业能力的品类,是代工制造企业转型的最佳赛道。
正确定位:重新定义竞争
在猛犸电动车的案例中,我们提到赢得竞争的方式是重新定义竞争。在两轮电动车这个市场,猛犸没有在动力、续航、智能等性能上和其他人血拼,而是开辟了换电的新模式。
在这个新的模式里,猛犸起步就是第一。这就是重新定义竞争的优势所在。
对罗曼来说,选择电动牙刷这个品类是第一步重要的选择。第二个重要的选择是在品类中选择谁作为竞争对手,也就是说选择在哪个价格区间参与竞争。
第一类意见是选择小米的百元价格带,因为低价产品出货量大。但这个意见被火橙专家否定了,因为小米的互联网基因和营销能力是一般组织无法复制的。
小米产品的低价性价比是其手机业务带来的巨量用户为基础的,罗曼并不具备这样的优势。
第二类意见是选择小米和Usmile之间的价格带。这个比较合理,前面我们也分析过了,这个价格空位目前还没有代表品牌,比较容易占据。
最终火橙专家的意见是选择Usmile的价格带,而不是比它便宜。因为在Usmile的优势中含有一个机会,能够让罗曼站在它的对立面,成为顾客二选一的选择。
这个机会就是“专业电动牙刷”。
定位理论认为,任何貌似强大的事物都内含一个无法克服的固有弱点。特劳特和里斯在书中用中国的太极图来说明这个事实:在阴阳结合的太极图重,阴的一方含有阳的元素,阳的一方也含有阴的元素。
应用在商业世界就是:可口可乐作为可乐发明者,是经典的可乐,那么它也是老迈的可乐。百事可乐就在这一点上找到了机会。奔驰作为汽车发明者,是尊贵的汽车,那么它也是驾驶体验很差的汽车,宝马就在这一点上找到了机会。
在Usmile身上,它是当时最畅销的品牌,它的风格也是在强调自己的时尚流行。在这个优势背后就蕴含着一个机会:因为时尚而显得不够专业。“专业电动牙刷”就可以成为罗曼的机会。
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做足战役:势能拉动渠道
战略定位决定了运营活动。
现代营销学之父菲利普·科特勒在2002年出版的《定位》序言中这样评价定位理论:
多年来,我们都这样教导学生 —— 营销方案要围绕“4P”进行:产品(Product),价格(Price),渠道(Place)和促销(Promotion)。
几年前,我开始意识到,很多重要步骤应该走在“4P”之前。在决定任何一个“P”之前,所有优秀的营销策划必须开始于一个“R”(Research) —— 调研。
调研显示出消费者在需求、认知和喜好上有千差万别,所以必须把他们归类成群,这就是“S”(Segments) —— 市场细分。
大多数公司兼顾不了每个细分市场,所以,他们必须选择一个自己能占优势的市场。这就是“T”(Targeting) —— 划定目标市场。
现在,“4P”开展之前,还有更重要的一个“P”,那就是Positioning —— 定位。
对罗曼来说,最能体现它的专业性定位的渠道是牙科诊所。而且我们认为,在渠道上选择竞争对手忽视的空位,也是战略成功的重要部分。
战略定位的核心法则就是寻找空位,不管是心智上的空位,还是产品、价格、渠道上的空位。把这些空位围绕心智上的空位协同起来,就是侧翼战。
对罗曼来说,这个心智上的空位就是 “专业”,这个渠道上的空位就是牙科诊所,这个推广上的空位,就是聚焦天猫商城。电商对品牌来说,是渠道也是传播。牙科诊所本身是渠道,但也是传播要素。
但是在推动牙科诊所渠道的时候,罗曼遇到了困难。因为牙科诊所没有听说过罗曼品牌,不愿意进货和推荐。于是罗曼启动了势能拉升行动,例如签约代言人、聚焦天猫渠道、宣布销量领先等等。
拉升品牌势能的办法有很多,宣布技术领先、宣布获奖证明、宣布销量领先等等都是有效的战术。
当然最重要的,是持续研发产品,在“专业”路线上不断深耕。
例如在罗曼和天猫战略合作之后,天猫曾经提供过 “牛油果绿” 和 “渐变色” 的产品设计建议。而火橙专家认为,罗曼的定位是专业路线,是否时尚不是品牌应该考虑的问题。
沿着 “专业电动牙刷” 的路线,罗曼陆续推出了攻克牙菌斑、柔声低噪和磁悬浮电机的技术。线下合作的牙科诊所数量也超过了一万家。
在正确战略的护航下,罗曼的战略路径非常清晰,企业成果也很明显。
2018年,罗曼与火橙达成战略合作,确立“专业电动牙刷”战略方向,导入视觉体系,建立运营配称。2019年,销售额从8000万增长到2.3亿,单品“小果刷”在天猫成为当年最大的爆品。2020年,疫情期间逆势增长225%,销售额突破5亿,荣获天猫电动牙刷国货新品牌第一的宝座。从起步到5亿销售只用了3年,2024年销售额已经达到7亿。
总之:
罗曼品牌是一个中小型代工企业转型的典型案例,它选择以 “专业” 对立竞争对手的 “时尚” 路线,并且在渠道选择上聚焦竞争对手忽视的空位机会,在新消费浪潮中占据了一席之地。
天猫这个渠道很多同类品牌也有入驻,但是只有罗曼是战略性合作,也就是全网营销天猫成交。在其他人没有聚焦资源于天猫的时候,罗曼选择聚焦,那么这就是占据了一个渠道空位。
侧翼战的关键是占据空位机会,并以定位为核心协同多个空位。
定位理论对空位的理解是不同的,它并不是说这个位置上没有竞争对手,而是说如果你能比竞争对手做得更多,能占据这个位置,那就是一个空位。例如天猫渠道对罗曼而言。
定位理论对空位的理解更多是指认知层面,例如在小米和Usmile之间的价位有很多品牌。但是它们都没有占据认知,顾客提起这个价格空位的时候想不到哪个品牌,那么这就是一个空位,一个认知中的空位。
占据空位机会,侧翼赢得竞争。这是中小型组织创建品牌,制定战略的最佳路线。