3年5亿：罗曼电动牙刷的 “专业” 侧翼战｜ 张知愚

罗曼电动牙刷的代表性在于，它是代工企业转型品牌的成功案例。

其母公司本身是一个典型的小家电制造企业，从产品向品牌的转变，可以给众多的中小型制造企业很多启发。

例如对品类赛道的选择，对竞争对手的选择，对顾客机会的洞察等等。
这些动作在大企业里看来都是标准动作，不值得再学一次，但是在长三角和珠三角的代工企业来说，这些知识还是有效且先进的。

选择赛道：兼顾趋势优势

传统制造业组织做品牌的第一步就是选择赛道，因为对于代工企业来说，它能制造的东西非常多。但是制造出来的东西，不代表都能靠自己卖出去，所以选择正确的品类赛道也就显得格外重要。

就罗曼品牌的母公司来说，它是一个典型的制造业组织。罗曼是一家偏安东莞樟木头镇的生产制造企业，成立于2006年。公司以专业生产美发电器：理发器、电吹风、卷发器、直发器、剃须刀。厨房电器：咖啡机、奶泡机、厨师机等为主导；集设计、研发、生产、销售于一体；拥有自营进出口权。

如果从制造能力看，它可以在很多品类上打造品牌。

就像圣农这个企业一样，它可以生产牛肉、炸鸡、鸡胸肉，也可以经营炸鸡餐饮连锁。但是经过分析之后会发现，其实真正有前景的机会并不多。

例如圣农就不适合做炸鸡餐饮连锁，因为它是肯德基的最大供应商之一，这个业务做大了会影响现有业务。圣农也不适合做鸡胸肉，因为它的整个市场也就2亿，不适合圣农这种百亿级体量。

在罗曼这个案例中也存在类似的问题，不过它的问题不是太大，而是太小。它不是像圣农这种只能选择体量足够大的赛道，而是只能选择体量适合自己的赛道。

剃须刀这个品类首先被放弃了，因为国外品牌如飞利浦、吉列的地位很难撼动，国内的飞科、奔腾也在剃须刀品类深耕多年。竞争格局很难打破。

电吹风这个赛道也被放弃了，因为国外品牌戴森做得风生水起，罗曼在这方面也没有足够的技术积累。这的确是一个很有增长空间的品类，如果剃须刀也在飞速增长的话，罗曼就可以选择做剃须刀品牌。

选择品类赛道的关键是兼顾趋势和优势。趋势指的是这个品类还有很大的增长空间，竞争格局未定，新入局者有机会。优势指的是企业具备这个品类的技术能力。

综合对比下来，火橙专家帮助罗曼选择了电动牙刷这个赛道。

从趋势性上看，电动牙刷在国外的使用率超过60%，国内一线城市普及率不到8%，有很大的增长空间。并且国内品牌Usmile和小米增长快速，证明品类趋势很好。

从竞争性上看，国外品牌占据400到500的价位。国内品牌Usmile在300到400的价位，小米占据百元价格带。在小米和Usmile之间也有很多品牌，但是并没有哪个品牌能够占据这个价格空位。

定位理论中讲到的竞争，是指认知中的竞争。如果一个价格空位有很多企业在做，并不代表这个空位就没有机会，只要顾客认知中这个空位还存在，竞争机会就存在。

例如在调研中，顾客对400元以上的产品能想到飞利浦等品牌，在300到400元之间的产品能想到Usmile，在百元价格带能想到小米。但是在百元到300之间的价格空间，顾客想不到哪个品牌有代表性。

顾客认知中的空位，就是我们说定位机会。

总结下来，有增长空间、竞争格局未定、符合企业能力的品类，是代工制造企业转型的最佳赛道。

正确定位：重新定义竞争

在猛犸电动车的案例中，我们提到赢得竞争的方式是重新定义竞争。在两轮电动车这个市场，猛犸没有在动力、续航、智能等性能上和其他人血拼，而是开辟了换电的新模式。

在这个新的模式里，猛犸起步就是第一。这就是重新定义竞争的优势所在。

对罗曼来说，选择电动牙刷这个品类是第一步重要的选择。第二个重要的选择是在品类中选择谁作为竞争对手，也就是说选择在哪个价格区间参与竞争。

第一类意见是选择小米的百元价格带，因为低价产品出货量大。但这个意见被火橙专家否定了，因为小米的互联网基因和营销能力是一般组织无法复制的。

小米产品的低价性价比是其手机业务带来的巨量用户为基础的，罗曼并不具备这样的优势。

第二类意见是选择小米和Usmile之间的价格带。这个比较合理，前面我们也分析过了，这个价格空位目前还没有代表品牌，比较容易占据。

最终火橙专家的意见是选择Usmile的价格带，而不是比它便宜。因为在Usmile的优势中含有一个机会，能够让罗曼站在它的对立面，成为顾客二选一的选择。

这个机会就是“专业电动牙刷”。

定位理论认为，任何貌似强大的事物都内含一个无法克服的固有弱点。特劳特和里斯在书中用中国的太极图来说明这个事实：在阴阳结合的太极图重，阴的一方含有阳的元素，阳的一方也含有阴的元素。

应用在商业世界就是：可口可乐作为可乐发明者，是经典的可乐，那么它也是老迈的可乐。百事可乐就在这一点上找到了机会。奔驰作为汽车发明者，是尊贵的汽车，那么它也是驾驶体验很差的汽车，宝马就在这一点上找到了机会。

在Usmile身上，它是当时最畅销的品牌，它的风格也是在强调自己的时尚流行。在这个优势背后就蕴含着一个机会：因为时尚而显得不够专业。“专业电动牙刷”就可以成为罗曼的机会。

做足战役：势能拉动渠道

战略定位决定了运营活动。

现代营销学之父菲利普·科特勒在2002年出版的《定位》序言中这样评价定位理论：

多年来，我们都这样教导学生 —— 营销方案要围绕“4P”进行：产品（Product），价格（Price），渠道（Place）和促销（Promotion）。

几年前，我开始意识到，很多重要步骤应该走在“4P”之前。在决定任何一个“P”之前，所有优秀的营销策划必须开始于一个“R”（Research） —— 调研。

调研显示出消费者在需求、认知和喜好上有千差万别，所以必须把他们归类成群，这就是“S”（Segments） —— 市场细分。

大多数公司兼顾不了每个细分市场，所以，他们必须选择一个自己能占优势的市场。这就是“T”（Targeting） —— 划定目标市场。

现在，“4P”开展之前，还有更重要的一个“P”，那就是Positioning —— 定位。
对罗曼来说，最能体现它的专业性定位的渠道是牙科诊所。而且我们认为，在渠道上选择竞争对手忽视的空位，也是战略成功的重要部分。

战略定位的核心法则就是寻找空位，不管是心智上的空位，还是产品、价格、渠道上的空位。把这些空位围绕心智上的空位协同起来，就是侧翼战。

对罗曼来说，这个心智上的空位就是 “专业”，这个渠道上的空位就是牙科诊所，这个推广上的空位，就是聚焦天猫商城。电商对品牌来说，是渠道也是传播。牙科诊所本身是渠道，但也是传播要素。
但是在推动牙科诊所渠道的时候，罗曼遇到了困难。因为牙科诊所没有听说过罗曼品牌，不愿意进货和推荐。于是罗曼启动了势能拉升行动，例如签约代言人、聚焦天猫渠道、宣布销量领先等等。

拉升品牌势能的办法有很多，宣布技术领先、宣布获奖证明、宣布销量领先等等都是有效的战术。

当然最重要的，是持续研发产品，在“专业”路线上不断深耕。

例如在罗曼和天猫战略合作之后，天猫曾经提供过 “牛油果绿” 和 “渐变色” 的产品设计建议。而火橙专家认为，罗曼的定位是专业路线，是否时尚不是品牌应该考虑的问题。
沿着 “专业电动牙刷” 的路线，罗曼陆续推出了攻克牙菌斑、柔声低噪和磁悬浮电机的技术。线下合作的牙科诊所数量也超过了一万家。
在正确战略的护航下，罗曼的战略路径非常清晰，企业成果也很明显。

2018年，罗曼与火橙达成战略合作，确立“专业电动牙刷”战略方向，导入视觉体系，建立运营配称。2019年，销售额从8000万增长到2.3亿，单品“小果刷”在天猫成为当年最大的爆品。2020年，疫情期间逆势增长225%，销售额突破5亿，荣获天猫电动牙刷国货新品牌第一的宝座。从起步到5亿销售只用了3年，2024年销售额已经达到7亿。

总之：
罗曼品牌是一个中小型代工企业转型的典型案例，它选择以 “专业” 对立竞争对手的 “时尚” 路线，并且在渠道选择上聚焦竞争对手忽视的空位机会，在新消费浪潮中占据了一席之地。

天猫这个渠道很多同类品牌也有入驻，但是只有罗曼是战略性合作，也就是全网营销天猫成交。在其他人没有聚焦资源于天猫的时候，罗曼选择聚焦，那么这就是占据了一个渠道空位。
侧翼战的关键是占据空位机会，并以定位为核心协同多个空位。

定位理论对空位的理解是不同的，它并不是说这个位置上没有竞争对手，而是说如果你能比竞争对手做得更多，能占据这个位置，那就是一个空位。例如天猫渠道对罗曼而言。
定位理论对空位的理解更多是指认知层面，例如在小米和Usmile之间的价位有很多品牌。但是它们都没有占据认知，顾客提起这个价格空位的时候想不到哪个品牌，那么这就是一个空位，一个认知中的空位。
占据空位机会，侧翼赢得竞争。这是中小型组织创建品牌，制定战略的最佳路线。